从2015年陆续发布,2018年落地中国,伴随着2019年第一个Cloud项目的成功上线,SAP首推的SaaS产品S/4 HANA Cloud(简称S4HC)正式进军中国云ERP市场。SAP将其目标市场定位于中小型企业,这对于金蝶、用友、智邦等国内本土ERP供应商来说形成巨大的挑战,当然目前国情如此,开放市场鼓励创新,就如特斯拉Model 3上海量产,对于本土企业未尝不是颗活力丸。 扯远了,言归正传,本人有幸较早接触了S4HC这个产品,对于这款产品我就不做多余赘述了,网上有很多概念性介绍。正值春节,很多项目都已成功上线,值得庆幸的是我所在的项目也在其中。这篇文章旨在基于S4HC产品,结合2019年经历的几个Cloud项目,对整个项目实施过程包括客户沟通、实施方法、快速交付等做出探研和总结。以下一切意见纯属个人观点,仅供参考与交流。 实施方法既然S4HC定位中小型企业,那么单个项目的收入相对本地版SAP(On-premise,简称OP)必然缩减,所以若想获得较高毛利,S4HC项目必需具有短周期、流水化、人员精简化的特点(简而言之用最少的人最少的时间流水线一样的挨个完成多个项目),其项目周期官方推荐3+1。 总体方向与OP的ASAP实施方法论一致(项目准备、业务蓝图、实现、上线准备、上线以及支持),不过S4HC的方法论更偏向于以最佳业务实践(Best Practice简称BP)为先驱,以敏捷迭代为目标。 “授之以鱼不如授之以渔”,一个人最大的价值在于其思维方式而不在于其当前所熟知的知识,尤其对于S4HC,一年更新四次,不知道如何学习,没有一颗时刻警惕的上进心,很快就会掉队。所以对于咨询公司内部而言,我觉得一套行之有效的内部知识共享和讨论体系极其重要,有Cloud现目经验的前辈们将项目的感受、思考内部分享,其他顾问再将之付诸实践。另外前面也提到过S4HC项目SAP官方会全程跟踪,有不懂的也可以通过SAP PE,Report incident等官方途径解决问题。对于外部而言,大批有经验的顾问也将会以公众号、博客、交流群等形式共同建立线上S4HC资料库,同时SAP也会针对各Partner定期举行相关培训。随着S4HC实施生态圈的完善,抛开剩余价值压榨,Cloud顾问会逐渐感觉到S4HC的有趣与轻松之处。 最佳业务实践首先,我们常说的BP(Best Practice)就是最佳业务实践的意思,按照SAP的意思,我们基于BP引导客户使用其预置的业务流程,这样我们几乎不用改配置,从而达到2+1甚至一周上线的传奇。不过还是那句,现实很骨感,尤其在富有个性化的中国企业背景下。 第一,S4HC定位中小型企业,SAP的BP之所以敢加“Best”肯定是有原因的,全国500强企业90%在用SAP,SAP能够针对每个业务场景,去其糟粕,取其精华,总结出一套最合理的、高效的业务流程是毋庸置疑的。不过很多记录在案的业务流程,相对来说较复杂,涉及职位较多,即是一家中小型企业,他的管理人员数量、质量以及职能划分完全不能与500强这种大企业相提并论,这时候很多BP会显的格格不入,所以在我经历的项目中,目前业务蓝图这方面的实施思维跟以前没有太大区别,建议蓝图还是要有详细文档说明并签字,不然以后会麻烦。其次最大的难题莫过于各企业“特色”太多,甚至由于规模局限性和有关国情,会有特殊业务存在,如何处理好S4HC系统的标准化和企业特殊化、个性化业务之间的平衡是顾问的一道难题。 第二,我曾经做过一个OP的运维项目,大半年了客户提的问题中直接涉及到ECC操作的只占一成,五成是外围系统的操作,四成是业务流程问题,所以OP的定制开发在项目中就如家常便饭,而S4HC由于其产品定位,可扩展性被大大的限制了,SE16n,SE11查表已然不复存在,因为S4HC中根本没有“表”这个概念,只有“视图”(CDS VIEW)〈插句题外话,接触过HANA STUDIO的BI顾问会很熟悉,基于HANA的BI建模第一步就是数据抽取,比如用SLT抽取ECC数据,然后进行初步数据清洗,形成的最初的视图,最后形成报表,个人觉得S4HC特定的内置报表的底层逻辑就是HANA建模〉S4HC很多API是没发布的,我们只能使用SAP已经发布的API进行开发,比如创建会计科目就没有API,程序中加逻辑也变得相对艰难,顺便提一句,LSMW也没有。基于这个现状,一旦用户有的需求触及开发,建议先去确认,不要一口答应,顾问自己能做的更多是In-AppExtensibility(比如基于视图做报表,调整UI等等,这个功能SAP的初衷是让甲方用户自己做的,不是顾问) 第三,客户沟通与体验,在各个S4HC项目的实施历程中,有的是替代了客户的U8系统,有的替代了K3系统,也曾跟客户敞开心扉讨论过S4HC与他们自己系统的优劣对比,发现大多数都对SAP或者说对S4HC有很大的误解,甚至偏见,总结如下: 1.深受传统业务和工作习惯的影响,一旦SAP的BP流程与其传统思想出现较大变化,或者SAP的功能不如原有系统方便,第一反应就是质疑,并运用理论和实践,有逻辑的发起辩论,形成项目阻力,这个我觉得有点类似于商鞅变法和改革开放等重大变革时的反对派。 2.公司内部矛盾,目标不一致,这个现象在资本主义社会更是常见,管理者思考问题往往更加偏向全局,即利益出发点是公司整体,而底层员工的利益出发点更多的是自身。管理层决策大多以大量数据为指标,而这些数据又是来源于底层员工。比较抽象,举个最常见的例子,一家三口,爸爸给了儿子1000元,并记在了账本上,儿子出去买零食、坐车、吃饭后回到家钱全部花光了。月底妈妈开始算这个月盈利了多少,发现比以往赚的钱少了,于是要求爸爸把账本给她看每笔钱用到哪儿了,发现儿子这个月花了1000元,就问爸爸这1000元儿子到底花在哪儿了,爸爸问儿子,儿子说他也忘了,只记得买了点东西,于是妈妈请来了顾问咨询如何能对财务管控精细化,顾问出具方案后要求儿子以后每次花钱都必须记到账本上,儿子一想到以后连花5块钱都要记下来,觉得工作量太大,就跟顾问吵了一架。这个例子中妈妈是股东,爸爸是管理层,儿子是底层员工。而顾问对儿子的要求,正是传递的老板的要求。 3.SAP产品差异,抛开产品定位,目前状态下的S4HC给客户的感觉就像在原有OP系统上加了一些条条框框,并削减了很多功能和配置点。这时候可能就会碰到甲方客户中有人用过OP,在项目实施过程中总是用OP思维去要求S4HC,而我们作为顾问,也不能理直气壮的说,Cloud相比OP费用便宜这么多,你还要怎样? 基于S4HC快速交付S4HC引入Scope item的概念,以前OP需要分析用户需求以分析使用哪些模块,S4HC分析的其实不是模块了,而是各个Scope item,比如在建工程、实际成本核算(物料帐),功能结构更加细化。Scope item启用的数量直接决定了项目的复杂程度与实施周期,也就决定了项目成本,间接影响了销售报价,所以个人觉得以后的S4HC交付形式可能会基于Scope item需求而展开,比如可以用顾问专业的理解做出Scope item业务简述清单,与客户调研并敲定项目范围。同时SAP提供了每个Scope item对应的相关配置ID与前置Scope item,所以,只要我们能够敲定这个项目所需的Scope item,间接就决定了项目成本。从而可缩短商务洽谈周期、做到敏捷实施。 特别声明:文章或部分素材来源于网络,仅供从业人员交流学习使用,如果侵犯了您的权益,请联系网站管理人员删除! |