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2023年3月，经过9个月的精心筹备，恒安集团成功升级并上线了SAP数字化系统，这标志着恒安集团在中国快消品行业中率先引入了SAP的私有云版本，展现了其在数字化转型方面的领先地位。 自2013年起，恒安集团便开始实施全面的数字化战略转型，其核心是围绕供应链端到端的信息化和可视化进行的管理创新。在总裁许清流的领导下，恒安集团在2022年启动了SAP升级项目，积极拥抱最新版本的SAP PCE（私有云），以此推动“业财一体化”的深度实施，旨在通过数字化手段进一步提升集团的运营效率。 回顾过去十年，恒安集团的数字化转型之路并非一帆风顺，但每次都能从挫折中重新出发，迅速调整并迎头赶上。2021年，当SAP私有云版本在中国大陆推出时，恒安集团便迅速把握机遇，于次年成为首家采用该版本的快消品企业。将企业的核心资源规划系统迁移至云端，意味着将敏感数据暴露在公共网络环境中，这对国内许多企业而言是一项巨大的挑战。然而，基于对自身合规性和公开性的充分信心，以及对SAP品牌的深度信任，恒安集团坚定地迈出了这一具有划时代意义的步伐。 在过去两年中，恒安集团对内部运营进行了系统梳理，重新聚焦核心业务和品牌价值提升，同时从内部和外部两个维度加速数字化转型，成功实现了仓储和运输作业的数字化与数据化。2023年，随着企业资源计划（ERP）、供应链执行和财务的深度融合，恒安集团进一步引入了SAP IBP以支持供应链决策。展望未来，恒安集团计划通过数字化手段拓展线下渠道。 恒安集团的数字化愿景是将所有业务数据化、所有数据业务化，以及将所有产品、员工和业务全面线上化。目前，该集团已完成约50%的数字化工作，未来计划将剩余业务全部实现数据化和在线化。 值得注意的是，数字化转型并非简单的设备购置或系统上线，而是一场涉及管理架构调整和人员优化的深刻变革。从副总裁到基层主管，每个层级的员工都可能受到不同程度的影响。为了充分发挥数字化系统的潜能并实现质的飞跃，恒安集团正积极应对挑战，坚定推动这场意义深远的变革。 访谈 张铃：请您介绍一下恒安集团数字化转型的情况。 恒安集团CIO （首席信息官）严寅：恒安集团对信息化和数字化有区分，信息化以流程驱动，数字化以数据驱动。早在1998年上市时，恒安集团就开始信息化建设。关于数字化转型的提出，可以追溯到2013年，当时，我们的老总裁虽然对技术不太了解，但对商业有敏锐的嗅觉，他在一个外部协会会议上听到了“大数据时代”的说法，那几年正值大数据流行的时期。尽管当时国内还没有太多人谈论数字化转型，但他意识到恒安集团需要转型，因为在成立30年的历程中，我们遇到了一些问题。从那时开始，我们就提出数字化转型概念，当时我们称之为“大数据时代的变革”。然而，我们没有明确的方向和思路，因此我们在2013年邀请了四家咨询公司和软件公司给我们做培训和研讨，但此后8年的数字化进展非常有限，信息化尝试收效甚微。 过去10年，我们走了很多弯路，我们早早起步，但进展却相对较慢。现在，我们要开启新的征程，重新出发。在新总裁许清流于2021年上任后，我们重新审视了业务发展，包括人才、流程和数字化转型。我们意识到走弯路的一部分原因是我们没有明确转型的目标。我们太过依赖外部力量，而不是深入思考。数字化转型是一个新的领域，国外也没有成熟的经验可以参考，在某些领域，如大数据、消费和互联网，我们甚至领先于西方国家。因为数字化是以数据为驱动的，我们在这方面有优势，可以通过更多的数据进行快速追赶和超越。 起初两年，我们与国内厂商合作，它们可以支撑我们的部分流程管理，但并不适合作为数字化基础设施。因此，我们在2015年首次采用了SAP的本地版本。 但到了2021年，我们发现许多最初的数字化设想，如端到端可视化、数据驱动的流程和利润分析等，仍未实现。 在过去的两年中，我们对内部进行了全面梳理，重新聚焦战略，专注于核心业务，提升品牌价值和长期发展。在数字化方面，我们同时关注内部和外部，不盲目追求结果，也不盲目相信他人。首先，我们需要明确恒安集团过去成功的核心竞争力是什么，未来应该提升哪些核心能力，数字化如何支持这些核心能力。因此，我们首先将SAP系统从本地迁移到云上，因为云上的计算能力更强，可以支持未来的发展。2023年，我们还将实现企业资源计划、供应链执行和财务的业务财务融合，这比以前的业务财务一体更进一步，我们要确保企业管理的内功扎实。在供应链规划方面，我们今年还引入了SAP IBP以支持供应链决策。 过去8年，我们在可视化方面的努力并不多，比如我们没有充分重视仓储和运输作业系统的在线，这些都是数字化转型的基础。过去2年，我们实现了仓储和运输作业的数字化和数据化，至少是在线化；同时，我们重新建立了供应商系统，实现了供应商协同的数字化。 我们的产品面向消费者（To C），但是我们与消费者的联系一直较弱，产品主要通过经销商或超市销售，经由经销商再到门店，最后到达消费者手中，这条供应链很长，要实现渠道和客户端的数字化是相对困难的。我们首先从线上渠道入手，实现了线上经销商和线上客户的数字化整合，因为它们天生具备数字化的基础。通过这个基础，我们实现了大约30%的消费者的数字化和可视化。明年，我们计划开始数字化拓展线下渠道。 简而言之，过去10年中，我们在前8年虽取得了一些成果，但由于各种原因，效果并不明显。而在过去的两三年中，我们正迅速赶上制造业的平均水平。 从量变到质变，数字化转型到底怎么转？ 张铃：许清流担任总裁以后，恒安集团的数字化转型加速。您能讲讲他当时为什么要重申数字化的重要性吗？在前8年不太顺利的情况下，他面临的阻力也蛮大的。 严寅：这8年，恒安集团“起了个大早，赶了个晚集”，一是过于依赖外力，二是对数字化本身的认识和定位过于神化。在行业中，很多人存在极端观点，要么过于神化数字化，认为数字化就是万能的，要么在数字化系统无法立即带来短期效益时就立刻放弃，缺乏持久的定力。事实上，数字化不应该被神化，也不应该被削弱。 因此，许清流总裁上任后，我们首先调整了对数字化的定位。数字化确实是企业发展的重要推动力，但它不是唯一的推动力，不是决定性因素。同时，我们在组织方面也进行了调整。例如，我们的IT部门过去是总裁办下属的二级部门，现在成为一级部门，直接向总裁汇报。我们的定位是：我们要利用外部力量，但不依赖外部力量。 张铃：数字化变革不仅是买设备或上系统，还涉及到管理架构调整和人员变动，您能详细介绍一下吗？ 严寅：数字化变革确实面临一些困难。数字化与信息化不同，信息化主要是将现有流程在线化，对组织和模式变化相对较小。但数字化系统要实现质变，必然涉及到作业模式的变化。举个例子，我们最近在进行供应链的数字化转型，其中一个痛点是供应链计划，我们引入了SAP的IBP系统来解决这个问题，但发现现有的组织模式无法充分发挥系统的效率。 为了让数字化系统发挥最大效益，我们必须进行组织架构的调整。我们将所有供应链计划的人员整合到供应链计划部，实现了计划的中央控制和数据驱动。这个调整过程面临一定的阻力，起初销售部门很不理解。数字化系统要充分发挥效率，一定要动到人员架构，否则无法发挥质变的作用。 恒安集团数字化转型未来规划与目标：一切业务数据化，一切数据业务化 张铃：最近三年，恒安集团具体有采取哪些数字化举措，对业务产生了什么实际影响？可以举例讲一讲。 严寅：过去三年，我们主要是建立了几个数字化系统，这些举措是在总裁的领导下与相关部门协同推进的。 我们进行了ERP升级和供应链计划系统的建设。这些举措涉及到与财务、供应链和销售部门的紧密合作。通过财务与业务的融合，我们帮助财务部门从事后报表的模式转变为事中介入业务的模式。这对于财务部门来说非常重要。 让我举一个简单的例子来说明数字化的收获。我们的商品成本主要是由进口材料特别是木浆构成的，近年来木浆价格波动非常大。过去，财务部门的反应速度较慢，需要两三个月才能将材料价格的波动反映到成本中。我们需要更快做出决策。通过财务与业务的融合项目，财务部门现在可以实时根据材料成本进行定价和营销的财务测算模型，大大加快了我们在市场上的反应速度。 张铃：对于未来的发展和数字化，恒安集团有什么样的规划？ 严寅：尽管恒安集团没有书面的数字化规划，但我们达成了共识。我们要将所有业务数据化，将所有数据业务化。我们的目标是将所有产品、员工和业务线上化，并将所有的业务管理动作都线上化。 我们已经完成了大约一半的数字化工作，接下来，我们计划将剩下的一半业务全部数据化、全部在线化。 在以数据为决策基础方面，我们还处于起步阶段，我们的产销协同和经营分析大多依赖人工决策。我们的规划是在实现所有业务数字化的基础上，结合AI等技术，进一步实现数据赋能、数据业务化和数据驱动。我们希望最终实现所有的决策都是通过数据来进行。 我们将制定一个滚动的三年数字化规划系统，每年底都会进行更新。每个部门都将制定详细的规划，包括细节和流程方面的内容。总体来说，我们的宏观规划是业务数据化和数据业务化。 夯实供应链，实现供应链端到端可视化与提速，筑造全新核心竞争力 张铃：近年来，许多企业都在布局供应链以应对不确定性，并支持企业的海外拓展。恒安集团在这方面是否有规划？ 严寅：供应链一直是恒安集团的核心竞争力。上世纪八九十年代，恒安集团能够与跨国公司竞争，主要依靠的就是供应链。当时我们在全国各地都有布局，而外资公司在全国并没有那么多供应链的点。 到了21世纪，特别是近10年，过去的竞争优势已不复存在。商业模式发生了变化，电商和物流模式也发生了变化。过去我们依靠人力和资金，因为成本较低。现在供应链的竞争优势在减弱。所以2013年，当时的老许总提出了大数据变革，切入点就是供应链。我们请咨询公司进行了端到端的供应链优化整合，但并不是非常成功。在过去的三年里，除了财务融合，我们在夯实和打造自己的供应链核心竞争力方面做了一些基础工作。无论是供应商协同、经销商数字化、渠道数字化还是仓储等，都是我们在供应链端到端可视化和高效协同阶段的基础。数字化对供应链的支撑至关重要，你可以看到国内电商的供应链必须通过数字化来支持。因此，未来几年，我们数字化的重点将主要集中在恒安集团从供应商到客户的端到端供应链数字化提速上。 张铃：未来一段时间，恒安集团在海外会有更多动作吗？ 严寅：海外业务肯定会有动作。2017年收购马来西亚皇城集团时，我们曾探讨过是否可以将国内的供应链模式复制到海外，结论是暂时不行。因此，无论是人力资源、财务、数字化还是供应链，我们的海外业务仍然相对独立运作。我相信，迟早我们会开始管理海外业务。 出海并不是一件简单的事情，进入不同的市场，市场环境和商业模式都会有差异。这将影响流程、关注点和管理方式。因此，海外业务的管理模式、数字化和供应链都会有不同 上云是归途，不上云的担心，上云的考量与收益 张铃：近年来恒安集团与SAP的合作情况如何？ 严寅：恒安集团和SAP的合作经历了一些起伏。2015年首次与SAP合作时，我们使用的是本地版SAP系统，当时由于多种原因，包括SAP、实施商的问题，也包括我们自身没想明白的问题，效果与我们的预期存在差距。接下来几年，我们与SAP有一段冷静期，我们在思考没有达到预期的原因。直到去年，我们进行了数字化战略的调整和修正。 同时，SAP在过去几年也进行了一项名为“上云”的战略，改变了一些模式，吸取了一些教训。过去，SAP的很多实施商只是按项目进行实施，没有太考虑长远。近年来，随着SAP产品上云，它的商业模式发生了本质变化，变成了持续为客户创造价值的模式。其次，SAP扩大了原厂实施团队（现在称为CS）的服务范围。 我们重新建立了对SAP的信心。从去年开始，我们重新与SAP展开战略合作，将企业资源规划系统上云，并邀请了SAP的原厂实施团队。果不其然，我们这次与SAP的合作非常顺利，用户也反馈非常好。第一次上线SAP时，我们操作和功能的改变并不明显，这次上线后，我们发现财务和供应链等领域发生了质的变化。 我们也与SAP达成共识，我们不可能完全依赖SAP进行企业数字化。在SAP适用的领域，我们将坚定地与SAP进行长期战略合作。同时，我们也希望SAP能够帮助我们在一些不是SAP的强项领域，以集成和咨询的方式，共同推进企业整体的数字化转型。 张铃：去年开始，恒安集团引进SAP的私有云版本，当时有些同行认为恒安集团胆子大、敢尝试，恒安集团是同行中很早使用这个版本的企业吗？ 严寅：SAP私有云版本2021年在大陆推出，我们2022年开始使用，算是比较早的。在我们所在的快消品行业中，恒安集团是第一家采用的私有云版本的企业。我们“第一个吃螃蟹”，因为国内许多企业对将企业资源规划系统放到云上还存在一些担心。 张铃：其他企业主要的担心是什么？ 严寅：将企业资源规划系统放到云上，意味着将核心数据放到了云端。虽然我们采用的是私有云版本，但仍然是将核心数据放到云上，这可能让许多企业感到不放心。 张铃：为什么恒安集团敢于采取这样的做法？ 严寅：首先，我们对企业自身的合规性和公开性有信心，作为一家上市公司，我们认为这些数据不需要隐藏。其次，我们对SAP很信任，我们相信他们能负责好云上的维护工作。 最关键的是，上云已成为一种趋势。许清流总坚信长期主义，很多事情都考虑长远。ERP是底座，未来需要强大的基础计算能力来保障，那为什么不早点放到云上呢？我们相信这是未来的发展方向，为什么不早点这样做呢？ 云时代，数字化转型团队如何培养与建设 张铃：数字化转型过程中，您如何培养团队去适应变化和挑战？ 严寅：我们通过项目建设来推动团队建设，以战养兵。具体来说，部门的日常工作都采用项目制进行，每个人都有机会担任项目经理。我们将部门的日常运维工作和一些周期较长的工作都项目化管理。我们从外部咨询公司学习并引入了积分制度，员工参与项目累积积分，晋升也根据积分评定。 我们将日常工作引入积分制度，无论是大型项目，例如SAP这样的项目，还是平常的工作。项目经理需制定项目计划，通过这种方式来培养团队成员的项目管理意识。一旦具备了项目管理意识，基本上就具备了数字化的基本能力。
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