产品交付是一套系统性工程，涉及到组织架构调整、人员重组、业务重构和系统集成等方面工作，涉及面广、交付周期长。要想能够有个好的交付，除了产品本身过硬的“硬实力”外，实施交付方法“软实力”也非常重要。如何让项目相关的干系人支持项目，是项目的最核心要素。所以，我们从认知、模式、方法、工具四个层面来看，为什么国产厂商的交付不如SAP。

一、认知层面

SAP作为具有全球视野公司，其认知视野始终站在了国际资源配置的高度来统筹整体工作的推进，在资源、产品、客户上进行深耕，在认知上寻找共鸣。回想20年前，我作为一家国内超大型民营企业的项目组织模块负责人，参与了国内最大的一次信息化项目的选型、规划和实施工作。

我引用一段当时企业主的话，就可见认知程度。“有人说，中国不可能出现世界级企业，因为中国人的劣根性，但是国际上发明了去除中国人劣根性的方法，必然能走出世界级的企业”。大家要有一定的认识，不要把信息化看作单纯的技术问题，还可以继续想办法骗我，我已经把信息化提高到从根本上解决问题这个认识高度。

所以，认知的共鸣，企业最高层领导（企业主）愿意全程主导参与。

另一方面，国内厂商，在实施项目的实施一直在提一把手重视，但是实际很多项目的负责人只是IT部门的负责人，其连业务部门都推不动，怎么可能推动变革。

二、模式层面

SAP作为具有模式领先的公司，其为了占领和垄断高价值增值环节，集中打造自己的核心竞争能力，会尽可能地将链条中的次要环节分解出去，并按照能力特征将链条各个价值环节在不同国家或地区之间进行配置。

所以，可以看到，其最核心的竞争力是在不断完善产品，构建生态，而不是简单的产品功能售卖，赋予产品很多的内涵，包括行业的通用解决方案、专项的方案和最佳实践等等。同时，在革命性的创新能力和融合上也有快速的迭代能力。

当然，随着规模的扩大，其不仅仅在自研能力上，同时也采取了收购的方式，把某个产品线或者领域做的最好的产品、领先的产品直接收购整体到自己的平台，实现产品的不断提升。而将下游的实施、服务留给合作伙伴。

所以，模式的共鸣，生态伙伴（有钱赚）愿意全程主导参与。

另一方面，国内厂商，在实施项目的生态构建上还不成熟，产品实施一起做，没有形成良好的生态和运行机制，怎么可能迭代提升。

三、方法层面

SAP公司作为具有方案领先的公司，其采取了咨询+实施的方法，而不是简单的解决方案的方式。咨询更多的是围绕问题、假设、推荐和选择的路线，而解决方案是问题、解决方案、实施的路线。前者更符合个性化的需求。

我国的企业大多数属于快速发展阶段，其管理的标准化程度还有点进一步的完善，即使同处于一个行业，也存在企业特色的问题，比如管理模式的不同、企业环境的不同等都会造成其巨大差异。如果采取解决方式的实施方式，就会出现，锤子找钉子的效果。

所以，方法的共鸣，企业最中层领导和基层人员愿意全程主导参与。

另一方面，国内厂商，在实施项目的方法上始终是一种“套娃”，即我不关心你的需求，而是通过功能去倒推需求，最终实施的落地效果不一定尽如人意。

四、工具层面

SAP公司作为具有产品领先的公司，其将产品进行了组件化，对于顾问来说，只要会配置那1万多个开关（单模块常用开关不超过100个）就可以了。同时，界面非常简洁化，你只要会操作一个模块，你会发现你会所有模块，因为所有模块操作都一样。

所以，SAP顾问本质来说对产品的专业能力要求并不高，而重点是核心能力和领导力的构建，比如说语言能力（以英语、法语为主）、沟通能力、协调能力，项目管理能力，高层领导的引领能力、理念的传承能力等，可以看到的是，SAP顾问的大量培训和提升都在这个方面。

所以，工具的共鸣，顾问愿意全程主导参与。

另一方面，国内厂商注意产品功能售卖，对顾问的要求更多是产品专业能力。但是随着产品逐渐云化后，国内厂商将产品能力服务化了，导致很多国内厂商顾问茫然了，甚至面临被裁员的风险。

综上，一个项目交付的成功除了项目金额大、业主参与度高、实施方能力强之外，最重要的还是有一个好的机制，能够在认知、模式、方法、工具上去引领客户、引领生态、引领顾问、让多方干系人都能够“转”起来，这是一种“软”实力，也是国产厂商需要增强的核心竞争力。

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